И снова про стратегию. Что не так и что делать

Как доопределить миссию?

Обычно она заумная и длинная, ее никто не помнит и не понимает.

Что можно сделать:

Лучше попробовать сделать ее покороче – слов на 5, чтобы все легко запоминали. По моему опыту такие длинные миссии запоминаются трудно, а коротки легко (примеры Тойота, Филипс и т.д.)

Как не запутаться в целях-нормативах-планах??

Часто в попытке определить цели на 1-3-5 лет смешивают в кучу цели (хотим)-нормативы(ограничения себя)-планы(конкретика). Кроме того, в целях отсутствует определение проблемы, которую хотят решить (для чего сели писать стратегию и ставить цели? Что не устраивает? Почему?)

Что можно сделать:

Когда не видно, какие проблемы решаете, то при обсуждении не пройти «первый слой сопротивления» (см . про это в постах ранее). Я бы начал с раздела «Существующие проблемы». Затем прописал понимание ситуации «сейчас» и ответа на вопрос «почему так» и на будущее с ответом на вопрос «зачем».

Общее предложение – разделите цели и поставьте их в измеримых показателях, нормативы и поставьте их в измеримых показателях (не менее…не более…) и планы (что сделать)

Общий вывод и рекомендации:

Основная идея, как мне кажется, Нортона и Каплана в Системе сбалансированных показателей, которую обычно пытаются применить в следующем - раздел и основыне вопросы, на которые нужно ответить:

В целом для организации:

1. Финансы. Какие оборот мы хотим получить, с какой маржой и какой чистой прибылью

2. Клиенты. За счет каких клиентов и каких продуктов мы получим эти деньги ( в разбивке оборот-маржа-чистая прибыть по клиентским группа и продуктам)

3. Процессы. Какие процессы позволят нам получить нужные деньги за счет нужных клиентов через нужные продукты. Чего не хватает, что сохранить, что улучшить, от чего отказаться

4. Люди. Какие люди нам нужны в процессах, чтобы с их помощью заработать нужные деньги за счет нужных клиентов через нужные продукты.

После этого идет сравнение «на сейчас» с целями по тем же параметрам и находится «разрывы» между желаемым и действительным.

В для конкретного подразделения:

1. Финансы. Какие вклад в оборот организации должно внести подразделение , с как влияет на маржу и как на чистую прибыль

2. Клиенты. За счет каких клиентов и каких продуктов, с которыми работает подразделение мы получим эти деньги ( в разбивке оборот-маржа-чистая прибыть по клиентским группа и продуктам). Здесь будет разделение подразделений на тех, кто работает с внутренними клиентами и с внешними.

3. Процессы. Какие процессы позволят нам получить нужные деньги за счет нужных клиентов через нужные продукты. Чего не хватает, что сохранить, что улучшить, от чего отказаться.

4. Люди. Какие люди нам нужны в процессах, чтобы с их помощью заработать нужные деньги за счет нужных клиентов через нужные продукты.

В для конкретного сотрудника:

1. Финансы. Какие вклад в оборот организации должен внести сотрудник, с как влияет на маржу и как на чистую прибыль

2. Клиенты. За счет каких клиентов и каких продуктов, с которыми работает сотрудник мы получим эти деньги ( в разбивке оборот-маржа-чистая прибыть по клиентским группа и продуктам). Здесь тоже будет разделение сотрудников на тех, кто работает с внутренними клиентами и с внешними.

3. Процессы. Какие профессиональные качества (знания-умения-навык-опыт) конкретного сотрудника позволят нам получить нужные деньги за счет нужных клиентов через нужные продукты. Чего не хватает, что сохранить, что улучшить, от чего отказаться.

4. Люди. Какие личностные (человеческие) качества конкретного сотрудника нам нужны в процессах, чтобы с их помощью заработать нужные деньги за счет нужных клиентов через нужные продукты.

После этого идет сравнение « как на сейчас» с целями по тем же параметрам и находится «разрывы» между желаемым и действительным.

На основе это выстраивается план мероприятий что-с каким результатом-кто-когда-с какими результатами должен сделать.

Это план ставится на еженедельный-ежемесячный-ежеквартальный контроль. Собственник контролируют ТОПов, ТОПЫ-сотрудников.




Просмотров: 0

+79090073999

©2018 by Управляющий  Меренков Александр Владимирович. Proudly created with Wix.com