+79090073999

©2018 by Управляющий  Меренков Александр Владимирович. Proudly created with Wix.com

Как вырастет производительность труда, если внедрить систему управления по целям и ТОС


Основная проблема сегодня в России в целом и в бизнесе в частности – это отсутствие управления по целям. Основные проблемы в связи с этим:

· Нет долгосрочных-среднесрочных-краткосрочных ориентиров

· Нет планов достижения

· Нет четкого управления ресурсами

· Нет понимания, какие люди нужны и почему они будут работать

· У ТОП-менеджеров отсутствует адекватная система обратной связи и своевременная коррекция развития бизнеса

Основная суть системы – создание целостной модели управления бизнесом:

· Определение целевых показателей на период 3 лет, определение ориентиров на текущий год

· Определение ключевых проблем в развитии бизнеса, мешающих в достижении целей года (GAP-анализ).

· Построение дерева существующей действительности, показывающего взаимосвязь между проблемами позволяющего увидеть ключевые проблемы на которые нужно сделать упор

· Перевод проблем в цели и задачи, формирование дерева будущей действительности, понимание ключевых решений для достижения целей

· Определение поворотной точки перехода и плана перехода от ситуации «как есть» к ситуации «как надо»

· Определение препятствий и негативных последствий для каждого этапа, выработка решений, позволяющих минимизировать риски

· Создание трансформационного дерева стратегии и тактики, позволяющего создать пошаговые алгоритмы достижения будущей действительности (по сути детализация пути достижения каждой задачи)

· Адаптация оргструктуры под созданную стратегию и распределение целей и задач между подразделениями – построение так называемого организационного дерева.

· Формирование системы показателей, определяющих результат достижения цели конкретным подразделением и сотрудником

· Привязка мотивации к системе показателей в рамках выделенных бюджетов

В результате этой трудной и нудной работы получаем эффективный инструмент управления, который позволяет:

· Видеть динамику выполнения стратегии

· Синхронизировать деятельность различных подразделений

· Дать инструменты управления для руководителей подразделений

· Замотивировать сотрудников на достижение желаемых показателей для организации

Основные сложности, с которыми приходится столкнуться:

· Длительность и занудность работы

· Нежелание сотрудников заниматься стратегией

· Занижение показателей

· Завышенные ожидания от системы мотивации

· Неготовность мыслить нестандартно при поиске путей достижения целей

· Внутренняя конкуренция за ресурсы и «перепихивание» сложных и непонятных задач.

Основные этапы:

· Формирование долгосрочных ориентиров и согласование их с акционерами. Сложно прогнозировать развитие рынка в стране, не имеющей долгосрочной стратегии. Поэтому пришлось ориентироваться на иностранные подходы, скорректированные на российскую действительность.

· Определение ключевых проблем текущей действительности, разделение системных явлений от сиюминутных проблем. Долго пришлось разбираться с тем, что есть нежелательное явление, которое системно существует и регулярно повторяется, что есть текущая проблема, требующая управленческого решения, что есть проблема, вызванная человеческим фактором.

· Перевод проблем в цели и задачи. Главное было понять:

o что что-то реально проблема, а не симптом

o эта проблема находится в зоне нашего влияния и мы можем с ней что-либо сделать.

o после этого оставалось сущая мелочь – SMART - описание.

· Сценарное планирование. Определение негативных последствий (негативных ветвей) решений и препятствий на пути их возникновения. Своего рода краш-тест дерева целей. Всем не нравилось думать о плохом. Однако, данная работа позволила нам получить уточнения для принятых целей и скорректировать стратегию.

· Формирование детального пошагового алгоритма достижения поставленных целей. Самая нудная часть работы – определение что конкретно сделать, кто, когда, и т.д.

· Привязка оргструктуры к дереву целей. Самая болезненная часть работы, когда существующая оргструктура была трансформирована под стратегию и привязана к дереву целей. Зато получили четкую привязку должностей к целям.

· Определения показателей достижения целей. Сложности были в понимании, как определить конкретно и однозначно, что цель достигнута. Каким образом и откуда получать информацию, как ее интерпретировать. Было желание занизить показатели. Пришли к выводу, что берем существующие показатели, улучшаем на 30-50%, получаем целевые показатели года.

· Формирование системы мотивации. Сложно было определить размер бюджета на мотивацию всех подразделений. В рамках сформированного бюджета было сложно определить соотношение между фиксированным доходом и мотивацией за достижение стратегических целей, за операционную деятельность и мотивацией за проекты. Для себя мы приняли решение, что проекты – это способ перехода от ситуации «как есть» к ситуации «как надо». В результате эта работа продолжается непрерывно.

От людей требуется готовность внедрить, а от руководителя – «спокойствие, только спокойствие», как говорил Карлсон, который живет на крыше.

Сотрудник же, как обычно, всегда сопротивляются нововведениям.

Мы проходим 6 слоев сопротивлений на каждом этапе и используем методы работы с сопротивлением, которые повторялись из этапа в этап:

a. Несогласие с существованием проблемы. Обсуждаем, выясняем проблемы. Договариваемся, что это проблема, а не симптом. Что это реальная проблема. Договариваемся о формулировках. Согласовываем формулировки.

b. Несогласие с направлением решения. Определяем все возможные варианты решений, обсуждаем каждое решение с учетом следующих трех шагов. В итоге выбираем наилучший комбинированный вариант по каждому направлению

c. Не видят выгоды или выгоды кажутся несущественными. Детально обсуждаем все выгоды для клиентов-сотрудников-акционеров по каждому варианту решения.

d. Видят негативные последствия (риски). Уточняем опасения, которые отрабатываются и намечаются мероприятия по их предотвращению.

e. Видят препятствия, которые кажутся непреодолимымыми. По каждому решению выявляются все препятствия, продумываются варианты их преодоления.

f. Люди говорят «да», но ничего не делают. Весь процесс управления по целям был запущен в виде проекта с учетом буферов времени и денег. Еженедельно подводятся итоги продвижения и смотрим, в какой зоне находится проект

i. Зеленая – все нормально

ii. Желтая – требуется помощь

iii. Красная – требуется вмешательство для помощи исполнителю

Обязательным условием является промежуточное подведение итогов с информированием сотрудников. Кроме того, люди видят результаты и это дает им оптимизм.

При подведении промежуточных итогов можно увидеть, например, следующие результаты. Приведу пример на основе продающих подразделений:

Цель продающего подразделения – рост дохода, сбалансированность портфеля договоров по видам страхования, маржа (как показатель разницы дохода и полностью переменных затрат) и чистая прибыль, как разница маржи и операционных затрат подразделения. Это смотрится в динамике ежемесячно и в ежедневном режиме для оценки достаточности денег. При отклонении одного из показателей производится вмешательство со стороны руководства. Чаще, директор подразделения сам видит результаты и начинает что-то делать.

Управление системой осуществляется:

· В ежедневном режиме – контроль достаточности денег для операционной деятельности подразделения

· В еженедельном режиме - планирование на будущую неделю на основе бюджета на год и итоги прошлой недели

· Ежемесячно – подведение итогов выполнения бюджета нарастающим итогом и помесячно.

Основные результаты, которые дает система:

· Повышение скорости принятия решений

· Понимание, куда и как движется организация

· Ответственность руководителей и сотрудников всех уровней за результат

· Динамика развития организации в 2 раза выше рынка



Просмотров: 53