Стратегическая сессия на своими силами. Пособие для руководителя


Сейчас у многих руководителей есть желание заглянуть в будущее и провести стратегическую сессию. Обычно для этого приглашают бизнес-тренера или фасилитатора. Попробую дать пошаговое пособие для руководителя компании, работающей в сфере услуг по самостоятельному проведению стратегической сессии. продолжительность, примерно, с 10 часов до 18 часов., То есть 8 часов с перерывом на два кофе-брейка и получасовой обед В моем понимании основное ограничение у любого предприятия в России сегодня – это ограничение рынком, не хватает Клиентов, поэтому весь фокус снимания должен быть на том, как увеличить поток клиентов, увеличить доходность каждого клиента-услуги-подразделения-сотрудника. Важно понять, что в организации является ограничением и что с ним делать. При принятии решения о проведении стратегической сессии следует помнить правило: "Если это решение, то в чем же проблема". Это значит, что не стоит разрабатывать стратегию ради разработки стратегии. Стратегия необходима тогда, когда организации нужны четки ориентиры в будущем и критерии оценки принимаемых решений. Цель сессии:  Определить миссию, как краткий слоган, понятный всем – сотрудникам, клиентам, партнерам - понятное определение смысла жизни организации. Определить то, что не устраивает сегодня, желаемое будущее в и понять, что изменить, на что изменить и что оставить как есть.

Последовательность работы:

1.       Определение миссии. В моем понимании, это краткий слоган, в 5-10 словах отражающий суть организации и понятный для внутреннего и внешнего окружения. Для его правильного определения нужно ответить на несколько вопросов a. Что полезного мы даем вовне? В чем наше операционное преимущество над конкурентами, в чем наше "предложение мафии" b. Что произойдёт, если нас не станет? (если ответ ничего, то это неправда, надо искать, так как клиенты есть и они почему-то с вами работают) c. После формулировки обязательно проверить похожа ли наша миссия на миссию фирмы по оказанию интимных услуг («всемерно способствовать удовлетворению наших клиентов и достижению ими….»), если похоже - переделать, а то будут путать 2.       Описание фактической ситуации. Основные вопросы: a. Что у нас с финансами?? Хватает ли нам маржи от деятельности (разница между доходами и полностью переменными затратами) содержание самой компании (на операционные затраты)?? Что мы можем позволить себе сегодня, исходя из наших доходов?? Хватает ли чистой прибыли на инвестиции и на хотелки собственников? b. Кто наши клиенты?? Кто приносит основной оборот?? А кто приносит маржинальную прибыль?? На кого мы тратим основные усилия?? Совпадают ли эти группы?? Какие клиенты приносят нам минус по полностью переменным затратам затратам?? Зачем они нам? Какие услуги мы им продаем?? Какие услуги приносят основной оборот?? Какие дают маржинальную прибыль?? На какие услуги тратим основные усилия? Совпадают ли эти группы? Какие услуги дают минус по полностью переменным затратам? Зачем нам эти услуги? Может проще их отдать на аутсорсинг и получать комиссию за их оказание? c. Наши процессы: Какие процессы у нас налажены?  Какие не налажены? Каких процессов не хватает? Какие процессы мешают в работе? Какие есть ограничения в каких процессах? d. Наши люди. Какие сотрудники у нас работают и почему?? Это те, кто нам нужен для оказания нужных услуг нужным клиентам в нужных процессах?? Наши затраты на содержание сотрудников окупаются? Как они мотивированы по отношению к рынку?? Понятна ли им система мотивации и устраивает ли она их? Достаточна ли мотивация за тот доход и прибыль, которые они приносят? Что с эмоциональным комфортом? Есть ли готовность людей работать с удовольствием? 3.       Описание желаемой ситуации. Основные вопросы: a. Что у нас должно быть с финансами? Сколько нам нужно нам маржи от деятельности (разница между доходами и полностью переменными затратами) на операционку (содержание самих себя)? Что мы хотим  позволить себе в будущем, исходя из наших доходов? Будет ли чистая прибыль на инвестиции и довольность собственников? b. Кто  наши «отсутствующие» клиенты?? Кто должен приносить основной оборот и основную прибыль и на кого мы хотим тратить основные усилия?? Какие услуги мы им должны продавать ? В чем наше "предложение мафии", основанное на операционной эффективности? Какие услуги должны приносить основной оборот и основную маржу?? Как уменьшить количество услуг дающих минус (отказ, аутсорсинг, перевод в плюс)? c. Наши процессы: Какие процессы нам потребуются в новых условиях??  Какие процессы оставляем, как есть?? Какие процессы изменяем и на что?Какие процессы внедряем?? Какие процессы ликвидируем?? d.  Наши люди. Какие сотрудники у нас должны работать в новых условиях и почему?? Как они должны быть мотивированы по отношению к рынку?? Как сделать систему мотивации понятной и достаточной в зависимости от вклада в доход и прибыль, которые они приносят? Как сделать так, чтобы люди на работе получали эмоциональное удовольствие? 4.       План мероприятий (дорожная карта) - основные инъекции, чтобы перейти из"как есть" в "как надо"

а. мероприятия для перехода с ожидаемым результатом

б. по каждому мероприятию выгоды-негативные последствия (риски) - препятствия

в. мероприятия по устранению препятствий и негативных последствий с ожидаемым результатом

г. сроки общие и точки промежуточного контроля

д. отвественный

е. ресурсы

После этого ставим задачи на еженедельный-ежемесячный-ежеквартальный контроль. По итогам контроля вносим коррективы в Дорожную карту и мотивируем отвественных.




Просмотров: 0

+79090073999

©2018 by Управляющий  Меренков Александр Владимирович. Proudly created with Wix.com